OKR

OKR(Objectives and Key Results)即目标与关键成果法,是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法,由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫(AndyGrove)发明。并由约翰·道尔(JohnDoerr)引入到谷歌使用,1999年OKR在谷歌(谷歌成立之初就开始使用)发扬光大,在Facebook、Linked in等企业广泛使用。2014年,OKR传入中国。2015年后,百度、华为、字节跳动(字节跳动在2013年就引入了OKR)、佐佳咨询等企业都逐渐使用和推广OKR。

首先我们了解一下OKR是什么?O=目标,表示‘你想要什么结果?’,KR=关键结果,表示‘你打算做些什么去实现结果?’。所以,OKR其实是一个过程管理的工具。

那么OKR为什么会这么流行,它有什么特点呢,下面我们就从这几个方面入手,逐步认识掌握OKR:

1、OKR与KPI的区别

2、如何设定OKR

3、OKR的执行-洋葱会议法

4、OKR在公司中的推广使用流程

一、OKR和KPI的区别

说到OKR,很多人可能会想到KPI。其实,两者是完全不同的。由上图可以看出,OKR其实是一个管理方法,它是一个对过程负责的工具,它可以促进自驱力、创新、协作,支持多变的工作环境,但OKR不能拿来考核,因为一旦涉及到考核,OKR的意义也将丧失。

传统的KPI是用来考核绩效的,只对结果负责,对于操作类、流程类的岗位而言,KPI是最好的方式,OKR的功用则无法施展。

因此,研发、创新性、服务性、知识性、职能性质的公司、部门、岗位,也就是我们通常说的白领,是适合OKR的。而那些蓝领,从事操作、流程类的工作者,对于OKR是不适用的。

那么,如何利用OKR来促进我们的生产力呢?

二、如何设定OKR

设定OKR的标准

首先,在设定KR的时候,我们要符合SMART原则:S具体、M可衡量、A可达成(也要有一定挑战型)、R相关(与公司战略和岗位相关)、T有期限(有结果有标准)

良好的O,一定是鼓舞人心的、可达成的、本季度可执行的、团队可控制结果的、对业务有价值的。

良好的KR,一定是量化、有挑战性、激励人心、具体、有负责人、有流程和过程管理。

OKR的四大特征:聚焦、透明、协作、挑战

聚焦

目标不要太多,建议2~4个,每个目标2~5个KR。在设置目标的时候,你可以问一下自己:在接下来的时间里,你最重要的工作是什么。所以设置目标一定要看优先级,只写最重要的几个。

另外,在企业中,所有的O都要围绕着源头来制定,对于公司来说,O就是使命愿景价值观,拆开就变成了战略目标,战略目标拆开为具体的执行目标,执行目标拆开就是关键结果KR;对于部门来说,公司的关键结果就是本部门目标O,O拆开就是本部门的本部门的关键结果KR;部门再细分到团队或项目组,部门的KR就是团队的目标O,团队根据目标O制定关键结果;团队再由部门的KR作为O,制定个人的KR。

透明

部门间共享自己的OKR,这样做可以保持信息的畅通,建立部门间的信任和依赖,促进了跨团队的协作,同时也给了员工们正向压力。因为依赖所以信任,因为信任所以协作。

OKR保持各部门之间信息透明,还有利于协作。每个部门不但知道自己的OKR,还可以通过信息透明了解别的团队的OKR,可以在协作中更好得进行求助。

协作

协作非常重要,我们可以通过共识会、邮件等方式进行跨部门或部门内的协作。

各部门之间要营造积极主动的氛围,共同达成OKR。

在协作中,OKR要有共识会、复盘会,奖励等机制,促进协作。具体可参见下文中的‘洋葱会议法’。

挑战

OKR分为两种,一种是承诺性OKR,一种是挑战性OKR。

承诺性OKR,是自上而下,主要是由上级的任务拆解出来,对上级OKR负责,要求必须100%完成。.

挑战型OKR,是自下而上,是从使命、个人出发,不一定与短期战略有关系,但是对组织未来有重要意义,可能不能100%完成。

我们在完成OKR的时候,要优先承诺型OKR,其次的精力和资源放在挑战型OKR上

挑战型OKR给了组织以创新的可能,因为它不是强制的,是出于个人,往往可以带来创造性、颠覆性成果。

挑战之所以是挑战,就是要用挑战性思维,甚至10倍速的思维来制定,以倒逼个人创新。

举个案例:

2008年,chrome浏览器在打造的时候,第一年的挑战型KR是周活跃2000万,结果失败了,第二年KR是周活跃5000万,仍然失败,第三年KR是周活跃1.11亿,结果2010年获得成功。

正是挑战型思维,以及OKR的包容性,给了chrome以创新和活力。

在制定挑战型目标时,如何评估难度是否合理?

对于挑战型KR,我们可以设立一个信心值,1~10代表信心程度。

一般5以上的KR,成功率比较大,建议实施;5以下的KR失败概率太大,不建议实施。但信心值也不能太高,否则就不叫挑战型KR了,信心值一般在7左右是合理的(参考谷歌和intel的方法)。

OKR的制定周期

一般制定周期有:季度OKR、月度OKR,或6周OKR、2周OKR,每周OKR

OKR周期越短,越灵活。

谷歌的方法是,设置季度OKR,3个O,每个O3个KR,可供参考。

OKR目标管理表

以下,为OKR专家姚琼老师推荐的一个表格,其中每个O都由上级组织而来,然后拆解为KR,KR再拆解为to-do-list,并及时标注完成情况,可参考使用。

三、OKR执行-洋葱会议法

洋葱会议法是OKR专家姚琼老师发明的一种方法,主要针对OKR制定一系列的流程,促进OKR实施。

0.共识会议

共识会议是OKR的起点,在设计好OKR之后,相当于OKR的启动仪式,各部门团队之间达成共识,以下是共识会议的步骤:

1.员工逐一进行OKR共识

2.负责人明确O的意义是什么,KR是什么,以及需要外部协作的事情

3.协作部门发言

4.领导点评

5.OKR教练进行点评及总结建议

1.每日站会

站会一般比较短,5~10分钟,在站会上, 每个员工一个个说:昨天完成了什么,今天要做什么,在工作上有什么困难需要什么帮助。

更好的做法是,建立一个白板,将每个人正在做、将要做、已完成的事情写上去,更有助于团队协作、信息共享。

在字节跳动,办公区就会有这样的白板,每个团队都会将自己的OKR贴上去。

2.每周例会

每周,团队在一起过进度,这个例会主要是为了发现问题,及时调整。

可以调整方法,如果发生了特殊事件或发现OKR有问题,也可以重新调整OKR

3.每月辅导

每个月经理都要对员工沟通,并进行辅导,鼓励

帮助和鼓励,可以激励员工,推动员工更好的完成OKR。

4.季度回顾

在一个OKR完成的时候,要组织复盘会议,每个人对自己的OKR进行打分,讲述自己的完成情况及总结经验,以及下个季度的目标,并由团队来点评、给出建议

复盘会议步骤:

1.员工逐一介绍各自OKR完成情况,自我打分,并对自己成功失败经验进行总结。

2.同事对其工作点评建议。

3.横向部门点评。

4.上级领导点评和建议。

5.OKR教练点评及建议总结。

复盘会上打分的时候,打分标准可以参考谷歌打分法:

1~0.3分代表没有完成;

0.4~0.6分代表有难度的任务努力后部分达成;

0.7~1分代表几乎不可能完成的任务完成了或完成的不错;

在字节跳动,每年张一鸣都会带头来对自己的OKR进行复盘打分,并讲述自己的OKR。

5.半年度/年度回顾

每隔半年、一年,再进行一次复盘会议。

四、OKR在公司中的推广使用流程

1.明确OKR的原因

2.通过内外部学习理解OKR

3.公司高管支持

好的执行需要CEO甚至董事长来带领,以身作则。

4.选择试点团队/项目

5.确定OKR推动者

成立OKR推广小组,委员会等,对OKR的推广和实施负责

6.定义OKR规章制度

一些激励制度,各部门的培训,宣传工作,比赛等

7.学习/撰写OKR目标方法

8.组织第一次OKR共识会议

9.OKR持续跟踪、反馈

10.组织第一次OKR复盘会

11.检讨,体系方法设计

12.部署至全员

通过以上案例,相信大家对OKR有了一个了解。

OKR,其实是一个过程管理的工具,如果只是单单设置KPI考核,则团队会变得患得患失,OKR正好弥补了KPI在知识型、创新型、职能型工作上的短板,可以有效得激发个人的自驱力。并在长远意义上促进了公司的创新,发展。

最后,对于OKR,我们可以记住几个核心要点:

1.目标明确,激励人心;

2.难度适宜,逐层拆分;

3.信息共享,主动求助;

4.周期性复盘,及时调整;